3.确保消费者和员工都了解到你的目标,制订明确的行动计划。戴维·尤里奇建议,要建立一个沟通计划,告诉大家公司希望被看做什么样子，要让员工能够说出企业文化所倡导的具体做法，还可以改变公司一部分工作流程。“经过这些自上而下、自下而上和平行的全方位沟通,就能够保证企业文化的全方位宣传。也就有了非常明确的90天行动计划,在接下来的90天怎么做也便显而易见,接下来一个又一个90天，不断地循环。” 字串5

　　总之,要成为一个文化的引导者、创建某种企业文化,做法很简单,就是从外而内,首先希望客户怎么看企业,然后把这个想法传递给员工和客户。 字串1

　　课堂上一位学员提出了异议:“即使是在高度市场化的企业,也存在着两种思路,一种是老板的思路,一种是市场需求的思路,这两种思路往往并不完全一致,究竟应该服从于市场还是老板?” 字串2

　　“HR服务于业务经理,给经理带来价值的最佳方法是什么?一种方法就是听他的命令,按照他的想法做。另外一种办法就是向外看,了解一下他想要的成就,帮助他满足他所服务的对象的需求。”在戴维·尤里奇看来,HR人员总是强调自己的客户是公司里的员工,并花了很多时间服务于公司的员工和业务经理,包括总经理,却忽视了真正的客户—企业的投资者、消费者和企业所在的社区。如果HR人员能够把这些最终客户服务好,自然就能更好地服务于企业内的业务经理和员工”。 字串1

　　如何管理人才、做好组织设计

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　　“组织结构有三个作用,厘清谁扮演什么角色,谁是领导者，谁是跟从者,每位员工在公司扮演什么角色;明确责任,包括要做出的决策;还有一个作用就是确定做事的指导原则。 字串7

　　管理人才意味着什么?设立奖惩制度、开发人才、塑造组织、培育沟通等等。HR人员首先必须把正确的人才引入到这个组织当中来。之后就是表明承诺和决心,也就是说要让招聘进来的人愿意辛勤地为企业工作,做出贡献,并且愿意留在这个企业当中发展。如果HR的承诺、决心比较低,就不能把人才留下来,那也就会更难招到好的人员,进而形成一个恶性循环。

　　找到好的人才,管理好对员工的承诺和员工的胜任力,接下来就是组织设计了。HR人员要识别、审查并且改进企业的组织能力,使它和企业的业务策略搭配,比如说领导力的培养平台、问责制度的效力等。

　　如何成为战略变革的建筑师

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　　在航空公司,每一个航班都有一张核对单,飞机起飞时,驾驶员都要拿着这张单子一项项地核对,所有项目都正确无误后才能够起飞。“我们也应该学习这一点,如果在公司内部有变革,就需要先确定出一些关键的变革因素,给出自己的核对单。” 字串3

　　管理变革是成功的关键。人们通常都知道应该怎么去做和做什么,却不见得能够做好,必须把知道的落实到行动上,变革才有意义。课堂上,戴维·尤里奇给出了一个包含七个问题的核对单。 字串2

　　“HR人员要做的就是与研发、工程、市场营销等各部门人员一起坐下来谈,看一下企业要取得什么样的目标,分析是不是有领导、需求、目标、承诺、制度,是不是有决策和衡量措施,按照这个核对单判断一下变革能不能实现。”

　　如何做日常工作的战术家和企业业务的盟友

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　　HR必须引进合适的技术完成HR工作,同时还必须确保日常要做的必要工作都能够完成。运用技术来促进变革,并且利用HR的信息系统做出更好的决策,同时还必须关注市场的政策,比如说劳工立法等等。

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　　最后就是做业务的盟友,与企业的业务联系起来,帮助企业取得成功。首先要了解企业所处的环境、背景,必须知道公司是如何挣钱、创造财富的,还要让所服务的客户知道企业是如何达到客户需求的。

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　　提高HR部门的效率

　　一位学员在提问环节抛出了一个非常好的问题:怎样对HR部门的五个利益相关方进行优先排序?怎样把HR有限的资源分配在这五大利益相关方上?HR部门有五大利益相关方:企业的投资者、企业服务的客户、企业内的部门经理、企业的员工和企业所在的社区。 字串9

　　“我们发现,成功的HR部门会把五大利益相关方都兼顾得很好。要优先排序,建议先查看一下现在的差距在哪里，找到了差距,再把更多的资源放在弥补差距上,然后来协调必要的资源。” 字串7

　　“HR工作的标准在不断提高,HR人员已经不能再像过去那样被动地工作,必须积极一些,确保自己有足够的资源。” 在戴维·尤里奇看来,这正是避免陷入这种尴尬的有效手段。

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　　“根据我们的研究成果,我建议HR部门应该率先关注投资者和员工,因为这样也就必须让业务经理和员工参与其中。HR部门关注的焦点应该是组织结构。换言之,组织第一,人才第二,行政第三。” 字串4

　　六大胜任素质可以为HR人员带来所需要的资源,帮助HR人员应对日益增加的工作需求,并达到平衡。一旦达到平衡,企业将会获得更大的成功, HR人员也将获得非常大的成功。”

　　(感谢清华大学经管学院提供的大力支持) 字串6

　　戴维·尤里奇(David Ulrich) 字串3

　　他是“人力资源”(Human Resource,HR)概念的最早提出者，并且对这个领域贡献卓著，被誉为“人力资源管理的鼻祖”;尽管他在中国的名声似乎还不那么响亮，但在美国《商业周刊》举行的管理教育家排名中，他却位列第一，排在彼得·德鲁克、迈克尔·波特之前;前密歇根商学院的院长评价说:“管理者会认真聆听他说的每一句话，因为他对人力资源和变革的见地闻所未闻,他会将理论和实践很好地联系起来，这一点是他人无法比拟的。” 字串5