随着我国金融业的不断开放和市场经济的不断完善，越来越多的金融机构采用引进境内外投资者、加大内部改革力度、借助外部咨询公司进行改革等方式，以期实现自身经营和管理水平的提高，促进利润的可持续增长。而在各项银行内部改革过程中，人力资源改革由于涉及对员工切身利益的触动，其前瞻性、科学性、合理性对银行变革的效果起着决定性的作用。
　　在银行变革的实践过程中，人力资源管理往往会存在八大误区：

字串4

　　一、应首先对战略进行调整，然后再对人力资源进行改革

字串8

　　银行的战略是根据自身的管理能力、业务水平、市场占有率、以及人力资源现状并结合市场的需要而制定的，不是在变革初期仅靠几个人闭门想出来的，战略的形成和稳定需要一个较长的摸索、建立、巩固期，要有一定的时间积累，业务和客户不会因为银行战略的迅速变化而受影响。因此，强调首先调整战略在现实中是较难做到的。 字串9

　　变革首先影响到的是员工，员工更关心的是变革对自己的影响在哪里，自己的未来将会如何。因此，尽早考虑人力资源的改革方向、具体措施和实施步骤，稳定员工情绪，完善内部用人机制，练好“内功”，远比急欲调整发展战略更为关键，更具现实意义。

字串3

　　二、实现变革成功的关键在于领导者的决心 字串4

　　变革的困难主要在于一定的模式已经存在员工的心中，大家对变革的必要性认识不足，甚至在出现利益调整时出现抵触情绪，这时，人们往往认为领导者的强力支持是确保变革渡过险滩、平息不同意见的决定性因素。但是，在变革遇到困难和阻力时仅仅指望领导者的决心，就会失之偏颇。毕竟领导者也是人，他在推动变革的时候当然是希望银行的未来会更好，希望员工对他的支持一如既往。这不是由他的气魄决定的，而是由他的角色决定的。因此，在变革之前慎重考虑变革的方案、仔细研究可能出现的情况、制定各项应急措施，才是实现变革成功的关键。 字串3

　　三、“减员增效”是变革的主要方式和手段

字串2

　　在银行发生变革时，提的最多的，也是最能体现变革业绩的，就是人员减少了多少，人均效益增加了多少。然而，银行是在一定的风险承受程度下，希望利润(或者是价值)最大化的企业。边际利润的增加并不意味着利润总额的增加，人均效益的增加也不代表银行经营状况的改善，在金融行业竞争如此激烈的时期，人员的减少往往也体现出机会的减少。所以，“减员增效”在特定的场合和时期具有特定的作用，但它决不是变革的一种主要方式和手段，冗员的减少往往需要的是管理的科学化、制度执行的严格化、以及人员素质的培训开发所形成的“优胜劣汰”的用人机制，集中性的、大规模的减少人员往往弊大于利。 字串7

　　四、银行通过变革能迅速改变现状，加强员工的凝聚力

　　安全和稳定是银行这个特殊行业永恒的主题。变革是发展的灵魂，企业的不断变革和创新是始终保持生命力的关键因素。因此，如何把握稳定与创新之间的平衡，如何把握短期与长期之间的平衡，是关系到变革成败的大事。而金融机构的变革是一个动态、长期的过程，指望疾风骤雨的改革，迅速改变现状，往往会忽略事情的复杂性，造成员工利益的不平衡，导致员工的不满情绪不断滋生，进而影响到银行的长期稳定经营。所以，员工的凝聚力不是一天形成的，变革需要的是耐心，在潜移默化中变革前进方为上策。

字串2

　　五、从外部引进优秀人才，才能实现管理人员的优胜劣汰

字串8

　　一般而言，从外部引进人才存在三个较难克服的问题，一是对人才的界定，对银行某些技术性、业务性岗位而言，人才的标准是显而易见的，但对某些管理类岗位来说，量化且清晰的人才标准就难以公认；二是对现状的否定，任何一个企业都存在良莠不齐的情况，从外部引进较多的管理人员，必然说明现在的员工中无人能达到相应的水平，尤其是在没有任何公开选拔直接任职的情况下，更容易对现在的员工造成负面影响，打击他们的士气，影响对银行的忠诚度；三是水土不服，引进的人才可能在原行业、原单位表现优秀，但并不代表他们在新的环境里能够适应文化、适应工作、适应现状。从长远来看，人才的内部培养比引进更重要，尤其是在变革的敏感时期，对现有员工的择优提拔会激励他们更加努力工作，更加支持变革的推进，实现银行与员工的双赢。 字串9

　　六、只有核心员工才是需要留住的

字串1

　　企业最有价值的是关键员工的生产力、创新能力和知识，根据20/80法则，变革中的企业只要留住最核心的20％员工，就可以保证发展的需要。可是在国内银行的现状中，上述理论和实践却存在着断层。 字串3

　　关键原因出在对“核心员工”的理解上，什么是核心员工？管理人员、一线工作人员、还是经验丰富的老员工？实践中发现，只要没有具体的、明确可衡量的标准，核心员工都普遍被认为是管理人员，因为职业化、敬业精神、工作态度、积极性等等关于胜任力的因素都是较难量化、对比和让人信服的，在区别于行政职务之外的技术职务尚未普及化的当前，银行核心员工的选择几乎是没有悬念的。所以，“只有核心员工才需要留住”应该改为“只要是合适的员工都是需要留住的”。 字串2

　　七、只有对岗位进行评估，才能体现人才的市场价值

　　对包括银行在内的所有企业来说，岗位分析工作是一切人力资源活动的基础，其重要性不言而喻。但对给不同岗位划分等级的岗位评估工作而言，情况却有所不同。所以，岗位评估的实践结果往往是一些公认的重要岗位和不重要岗位被挑选出来，大部分的岗位都处在差不多的等级中，岗位间的价值差异既体现得不明显，又导致相当一部分员工的不满，其科学意义和实际效果较难达到理论的预期，岗位评估的必要性有待进一步探讨。 字串8

　　八、考核必须量化，量化的考核才是有效的 字串8

　　考核机制的完善是人力资源变革的重要组成部分。考核的量化是未来的发展趋势，计算机的智能化和系统分析理论的不断完善将使涉及人类心理的各类行为最终量化，但从目前的管理理论水平和企业实践情况来看，各类考核指标的完全量化尚难做到，主观性的评价指标在所难免，这是不以考核制度制订者的意志为转移的。所以，不妨换一种思路来考虑绩效问题，对于较难量化的主观考核指标，提倡“沟通为主，适度奖励，鼓励竞争，促进绩效增长”的考核思想，强调考核双方的考核沟通，对少部分优秀者进行奖励，鼓励岗位职责相近的员工或部门进行竞争，以正面激励代替负面惩罚措施，不过分追求考核结果的科学性。毕竟，考核的最终目的不是奖惩，不是评分，而是促进工作的开展。